القضايا الإستراتيجيّة

العودة الى الصفحة الرئيسية لتقرير الادارة السنوي

العودة الى الصفحة الرئيسية لاستراتيجية جامعة بغداد

تحقيقاً لرؤية الجامعة ورسالتها وأهدافها، واستناداً إلى تحليل واقع الجامعة الحالي، حُدِّدت القضايا الإستراتيجيّة الخمس عشرة الآتية التي يمكن من خلالها تحقيق الأهداف الإستراتيجيّة الخمسة عشر للجامعة :

الجهة المعنية		مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإدارية
القضية الإستراتيجيّة الأولى: استقطاب الموارد البشريّة وتأهيلها وتطويرها لتمكينها من مواكبة التطوّرات المتسارعة في مجالات العمل.				الأولويّات (1-5)		الأفق الزمنيّ
						23	24		25	26	27
				2		30%	70%		مستمرة	مستمرة	مستمرة
المعوّقات والمحدّدات
– ضعف الاستثمار في رأس المال البشريّ. – مركزيّة الاستقطاب والتعيين. – ضعف برامج التدريب والتطوير. – ضعف تحديد الاحتياجات التدريبيّة على وفق الفجوة المعرفيّة والمهاريّة. – ضعف التخصيصات الماليّة الخاصة بتطوير الموارد البشريّة. – غياب أنظمة الحوافز الفاعلة. – ضعف توزيع الموارد البشريّة على وفق الوصف الوظيفيّ. – ضعف الموازنة بين عبء العمل والمؤهّلات. – تراجع أخلاقيّات الوظيفة العامّة.
الخيار	موارد بشريّة مدرَّبة، متميِّزة، وملاكات إداريّة مطوَّرة
البرامج					الإجراءات
– تطوير القيادات					– معايشة القيادات في الجامعات الأجنبيّة لاكتساب الخبرة.
– تطوير الملاكات الوظيفيّة					– دورات تدريبيّة تطويريّة في مجال الإدارة والقيادة. – وضع نظامٍ لتحديد الاحتياجات التدريبيّة على وفق المسار الوظيفيّ. – تحديد الجهات التدريبيّة والتعاقد معها. – جدولة الموظّفين للاشتراك بالدورات التدريبيّة بحسب التخصّص ونوع العمل.
– منح الإجازات الدراسيّة على وفق الاحتياجات المستقبليّة.					– توضع الاجراءات على وفق الاليات المعتمدة تبعاً للهيكل التنظيمي و الحاجة الفعلية للتخصصات
– تطوير مهارات التحدث باللغات الحيّة للتدريسين.					– تنظيم دورات بالتنسيق مع الجهات ذات العلاقة – حصر الاحتياجات من التشكيلات – تكليف اقسام اللغات في الكليات المختصة – اعداد المادة العلمية – جدولة الدورات على مدار سنوات الخطة – توزيع الاحتياجات على الدورات بما لا يؤثر في سير العملية التعليمية
– إعادة هيكلة الموارد البشريّة ( التدريسين والموظفين) للجامعة والكليّات					– إعادة توصيف الوظائف وحصر الاختصاصات وتسميتها. – تشخيص المؤهّلات المتوافرة والمطلوبة . – تحليل عبء العمل. – إعادة توزيع الموارد البشريّة على وفق الاختصاص والاحتياج الفعليّ.
– تنمية الولاء والمواطنة التنظيميّة للجامعة والكليّات.					– تنظيمُ ندواتٍ وورشِ عملٍ تثقيفيّة. – تنفيذ استطلاعات رأي لقياس مستويات الولاء والمواطنة. – التحفيز المعنويّ.
– تعيينات فاعلة وعادلة.					– تشكيل لجنة مركزيّة للتعيينات. – مراجعة ضوابط التعيين وتطويرها في ضوء القوانين والتعليمات النافذة وإعلانها. – تشخيص الفجوات من الاحتياجات الوظيفيّة. – إعلان الاحتياجات على وفق الضوابط بما يحقّق مبدأ الشفافيّة والعدالة.
– تحديث لائحة السلوك الوظيفيّ وتطويرها.					– مراجعة اللوائح الحاليّة. – تحديث اللوائح بحسب المستجدات (للطلبة، والتدريسيين، والموظفين، والقيادات، والبحث العلميّ).
الجهة المنفِّذة			الجهة المتابعة					مؤشرات النجاح
– قسم الموارد البشريّة – مركز التطوير والتعليم المستمر في الجامعة ووحداته في الكليّات.			– مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة – مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلمية – قسم الدراسات والتخطيط					– ارتفاع مستويات الأداء تبعا لتقييم الأداء السنوي – ارتفاع مستويات الولاء للجامعة والتشكيل باستطلاعات الراي والاستبانات – تزايد نسبة المتقنين للغة الإنكليزية واللغة العربية – عدد الدورات المنفذة قياسا بالمخطط – تزايدعدد المتدربين والمجازين دراسيا قياسا بالمخطط

الجهة المعنية	مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة
القضيّة الإستراتيجيّة الثانية: التطوير الإداريّ وتحسين أساليب العمل باتجاه الحوكمة الإلكترونيّة ودعم استقلاليّة الجامعة.		الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
			23	24		25	26	27
		2	15%	35%		50%	مستمر	مستمر
المعوِّقات والمحدِّدات
– مقاومة التغيير. – ضعف الإفادة من المتخصّصين في مجال التطوير الإداريّ. – ضعف التخصيصات الماليّة. – ضعف استثمار الملاكات المتخصّصة في البرمجيات وتطوير الأنظمة الجاهزة. – ضعف شبكة الأنترنيت والأنترانيت والاتصالات – تعدّد مصادر اتّخاذ القرار وصدور تعليمات متباينة. – ضعفٌ في البنى التحتيّة. – ضعف النُّظم الإداريّة وتعقيد إجراءات العمل. – كثرة الاستثناءات.
الخيار	أنماط وهياكل إداريّة مرنة، وأساليب عمل ميسَّرة محوكمة إلكترونياً
البرامج			الإجراءات
– دراسة لاستحداث منصب مساعد رئيس الجامعة لشؤون الإستراتيجيّة والجودة.			– إعداد دراسة لاستحداث منصب مساعد رئيس الجامعة لشؤون الإستراتيجيّة والجودة.
– تطوير الهيكل التنظيميّ.			– تشكل لجنة لمراجعة الهيكل التنظيميّ وتوصيف الهيكل على أساس أهداف التشكيلات التي يتكون منها وواجباتها.
– دليل إجراءات العمل النموذجيّة وتيسيرها.			– تشكيل لجان لكتابة إجراءات العمل النموذجيّة.
– الإدارة الإلكترونية والحوكمة.			– تطوير تطبيقات تكنولوجيا المعلومات. – تطوير شبكة الأنترنيت والاتصالات. – تطوير صفحات مواقع الجامعة والكليّات على شبكة المعلومات العالميّة على وفق المعايير العالميّة. – إعادة هندسة عمل التسجيل والتحوّل نحو الأعمال الإلكترونيّة (برنامج إدارة الطالب الإلكترونيّة). – تطبيق نظام تقييم أداء عمل المكتبات. – تحديد مجموعة من مجالات العمل للتحوّل إلى الأعمال الإلكترونيّة بدلاً من الإنجاز الورقيّ. – وضع معايير ومتطلَّبات تبنّي الإدارة الإلكترونيّة. – النمذجة الإلكترونيّة لإجراءات إنجاز المعاملات.
– تطوير أنظمة الحوافز والمكافآت وجوائز التميّز.			– برامج تطوير النظم المحاسبية إلكترونياً.
– اعتماد موازنة البرامج والأداء للجامعة والكليّات.			– مفاتحة الجهات المختصة لاقرار النمط الجديد – تأهيل موظفي اقسام المالية في رئاسة الجامعة وشعبها في التشكيلات للتعامل مع النمط الجديد. – التحول الرسمي لتطبيق النمط الجديد.
– تطوير عمل إدارة الأزمات			– استحداث وحدة إدارة المخاطر – اعداد دليل إدارة المخاطر
– تطوير برامج للتأمين والضمان الصحيّ.			– مفاتحة وزارة الصحة والمستشفيات التخصصية – اصدار تعليمات والأنظمة التي تنظم البرامج
– مكافحة الفساد الإداريّ والماليّ .			– عقد ندوات تعريفية لتحديد ممارسات الفساد الإداري والمالي وعقوباتها القانونية – وضع اليات لتبسيط الإجراءات وتوضيح التعليمات والقوانين والأنظمة الجامعية – اعتماد صيغة المراسلات وإنجاز المعاملات والمراقبة الكترونيا(تنفيذ برنامج الحكومة الالكترونية)
– تطوير الإعلام والعلاقات العامّة في الجامعة والكليّات.			– تطوير عمل الإعلام في الكليّات إلى العلاقات العامّة والإعلام . – دورات تدريبيّة للملاكات الإعلاميّة.
الجهة المنفّذة		الجهة المتابعة			مؤشِّرات النجاح
تشكيّلات الجامعة		– مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة – مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة – قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ – قسم الدراسات والتخطيط			– عدد التغييرات الفاعلة التي طرأت على الهياكل التنظيميّة. – توثيق أدلّة إجراءات العمل النموذجيّة. – عدد الإجراءات المتَّخذة للحدِّ من حالات الفساد الإداريّ والماليّ. – عدد الإجراءات التي جرى تحويلها إلكترونيًّا قياساً إلى المخطط له. – زيادة عدد زوار الموقع الإلكتروني . – تحسين تصنيف الموقع الإلكترونيّ في التصنيفات العالميّة.

الجهة المعنيّة	مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة
القضية الإستراتيجيّة الثالثة: تعظيم الموارد الماليّة للجامعة لإحداث تكامل مع التمويل الحكوميّ المحدود.			الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
				23	24		25	26	27
			1	20%	20%		20%	20%	20%
المعوِّقات والمحدِّدات
– التوجّهات المركزيّة. – التعليمات والأنظمة والقوانين المحدّدة للاستثمار. – المنافسة الشديدة. – الوضع الاقتصاديّ العامّ. – الوضع الأمنيّ. – ضعف حسم عائديّة أراضي الجامعة من أجل استثمارها. – قلّة الملاكات المتخصّصة بالاستثمار. – لا توجد جهات راعية وداعمة. – محدوديّة التمويل الحكوميّ.
الخيار		موارد ماليّة مستدامة لالتزامات الجامعة الآنيّة والمستقبليّة
البرامج				الإجراءات
– تفعيل الدراسات المسائيّة.				– إعداد دراسة بالجدوى الاقتصاديّة للدراسات المسائيّة وأجور الدراسة المسائيّة على وفق حاجة السوق.
– تفعيل التعليم الموازي.				– تطوير نظام للترويج والتحفيز للتعليم الموازي.
– الاستثمار الاقتصاديّ لموارد الجامعة.				– إعداد دراسات جدوى لاستثمار الأراضي والأبنية غير المستغلَّة.
– الاستثمار في السكن الجامعيّ للمنتسبين.				– اعداد دراسات جدوى للاستثمار في السكن الجامعي بالتنسيق مع القطاع العام والخاص – اعلان الفرص الاستثمارية – دراسة العروض واختيار افضلها – إجراءات التعاقد
– الاستثمار في الأقسام الداخليّة.				– إعداد دراسة جدوى للاستثمار في الأقسام الداخليّة.
– الاستثمار في حدائق التكنولوجيا.				– تطوير إجراءات وآليات لتنظيم عمل حدائق التكنولوجيا
– انفتاح المكاتب الاستشاريّة على القطاع العامّ والخاصّ.				– إعادة النظر في أجور الدراسات العليا (النفقة الخاصّة). – تنفيذ مشاريع إنتاجيّة ربحيّة. – إعادة تقييم الإيرادات وعوائد استثمار موجودات الجامعة والكليّات ووضع تصنيف للكليّات على أساس ذلك .
– تفعيل عمل لجان آليّات التعاون.				– حث اللجان للتعاون مع مؤسسات القطاع العام والخاص عبر تفعيل العقود البحثية – وضع خطة عمل فصلية للتحرك على القطاعين العام والخاص – المبادرة باقتراح اليات التعاون مع القطاع العام والخاص – تشكيل لجان مشتركة مع القطاعين العام والخاص لحصر فرص التعاون والبدء بها كل حسب تخصصه
الجهة المنفّذة			الجهة المتابعة			مؤشّرات النجاح
-تشكيلات الجامعة			– مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة – قسم الشؤون الماليّة – قسم الإعمار والمشاريع			– نسبة الزيادة في الموارد الماليّة. – عدد المشاريع المنجزة قياساً بالمخطَّط له.

الجهة المعنيّة	مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة
القضيّة الإستراتيجيّة الرابعة: تعزيز إمكانات الجامعة واستدامتها.		الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
			23		24	25	26	27
		2	20%		30%	50%	مستمر	مستمر
المعوّقات والمحدّدات
– ضعف التخصيصات الماليّة. – ضعف آليّة إعادة توزيع الأراضي والموارد للكليّات قياساً بعدد الطلبة والأقسام العلميّة. – عدم وجود كليّات الجامعة في موقع واحد. – غياب الرؤية المعاصرة في تصميم أبنية الجامعة والكليّات.
الخيار	مبانٍ وأجهزة مستدامة كافية ومتميّزة
البرامج			الإجراءات
– دراسة مواقع الكلياّت وإعادة توزيعها.			– تشكيل لجنة لدراسة مواقع الكليّات وإعداد تقرير بشأن المواقع المقترحة لها.
– تطوير مباني تشكيلات الجامعة وتحديثها. – تصميمٌ معاصر لمكاتب العمل وإعادة توزيع مواقع العمل وتنظيم البيئة الداخليّة وخطوط النقل.			– إعداد تصاميم لكلّ كليّة يكون الاهتمام فيها بإكساب صبغة العالميّة وهويّة الكليّة في التصميم مع مراعاة أن تكون الأبنية صديقة للبيئة. – تطوير خطوط نقل صديقة للبيئة.
– برنامج تطوير البنى التحتيّة للأنشطة اللاصفيّة.			– زيادة عدد الملاعب والورش الفنية وتجهيزها بالاجهزة والأدوات الحديثة حسب الاحتياج وفقاً للمعايير العالمية.
– تطوير المكتبات وتحديثها.			– تفعيل التعاون المشترك والتوأمة مع المكتبات المركزيّة العراقيّة والعالميّة. – ربط المكتبة المركزيّة للجامعة بمكتبات الكليّات. – التوثيق الإلكترونيّ للرسائل الجامعيّة بحيث تكون متاحة على شبكة المعلومات العالميّة. – بناء قاعدة بيانات على شبكة المعلومات العالميّة لكتب المكتبة والكتب الإلكترونيّة. – اشتراك المكتبة المركزيّة في قواعد البيانات العالميّة والمكتبات الرقميّة والالكترونية والافتراضية العالميّة .
– برامج للطاقة البديلة والمتجدِّدة.			– تطبيق الاستثمار في استعمالات الطاقة الشمسيّة. – زيادة المساحات الخضراء. – فرز النفايات وتدويرها. – تدوير المياه.
الجهة المنفّذة		الجهة المتابعة		مؤشِّرات النجاح
– قسم شؤون الديوان. – قسم الإعمار والمشاريع في رئاسة الجامعة بالتعاون مع تشكيلات الجامعة.		– مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة. – مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلمية. – قسم الدراسات والتخطيط. – قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ.		– عدد الكليّات التي تغيَّرت مواقعها. – عدد الكليّات التي جرى تحديثها. – مجالات التحديث في المكتبات. – كميّة الطاقة الشمسيّة المجهزة قياساً بالطاقة الكلية المجهزة. – المساحات الخضراء المضافة. – كميّة النفايات المفروزة والمدوَّرة. – كميّة المياه المدوَّرة.

الجهة المعنية	مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة
القضيّة الإستراتيجيّة الخامسة: تطوير مناهج الدراسات الأوليّة والعليا على وفق معايير التنافس العالميّ.				الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
					23	24		25	26	27
				1	50%	50%		مستمر	مستمر	مستمر
المعوّقات والمحدّدات
– ضعف التواصل والانفتاح على الجامعات العالميّة. – ضعف نظام إعداد المناهج وتطويرها. – ضعف قياس قدرة الأقسام العلميّة على تحقيق أهدافها التعليميّة. – ضعف إجراءات تكليف الأساتذة بإعداد الكتب المنهجيّة. – النقص في التخصيصات الماليّة. – ضعف الانفتاح على سوق العمل وتحديث المناهج على وفق الاحتياجات. – ضعف مشاركة القطاع الخاص وسوق العمل.
الخيار		مناهج دراسيّة تنافس الجامعات العالميّة.
البرامج					الإجراءات
– تحديث المناهج الدراسيّة للتخصّصات كافّة. – توأمة البرامج الأكاديميّة مع برامج عالميّة.					– تتبع الإجراءات على وفق الآليات المُعتمَدة لكلّ برنامج.
– إعداد المناهج للبرامج الأكاديميّة المُعتمَدة.					– تتبُّع الإجراءات على وفق الآليّات المُعتمَدة لكلِّ برنامج.
– طبع الكتب المنهجيّة والمساعِدة.					– التعاقد مع دور النشر التي تمتلك حقوق الطباعة للكتب. – التعاقد مع الدار الجامعيّة للطباعة والنشر. – تعضيد الكتب.
– ترجمة الكتب العلميّة.					– تحديد الكتب المطلوبة طبقاً للمقررات الدراسيّة والتوجُّهات العلميّة المعاصرة. – تكليف الأساتذة في الكليّات بحسب الاختصاصات. – مفاتحة الجهات المالكة لحقوق الملكيّة الفكريّة واستحصال الموافقات. – التعاقد مع الأساتذة. – إحالة الكتب إلى الطباعة.
الجهة المنفّذة			الجهة المتابعة				مؤشّرات النجاح
– الكليّات والمعاهد في جامعة بغداد بالتنسيق مع لجان العمداء.			– مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة – قسم الشؤون العلميّة				عدد الكتب المؤلَّفة والمترجمة المطبوعة قياساً بالمخطَّط له.

الجهة المعنيّة		مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة
القضيّة الإستراتيجيّة السادسة: تبنّي طرائق تدريس معاصرة تعزِّز عمليّة التعليم والتعلُّم وتُنمّي الفكر والبحث الإبداعيّ لدى الطالب.			الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
				23	24	25	26	27
			2	20%	20%	20%	20%	20%
المعوِّقات والمحدِّدات
– ضعف التواصل والانفتاح على الجامعات العالميّة. – مقاومة التغيير. – ضعف مبادرات الجامعة في إرسال التدريسيّين إلى الخارج. – ضعف رغبة عدد من التدريسيين في تحديث أساليب التدريس. – ضعف تجهيزات القاعات الدراسيّة والمختبرات في الكليّات بأساليب العرض والسبّورة الذكيّة والاجهزة العلمية الحديثة.
الخيار	طرائق تدريس معاصرة ورياديّة تحاكي طرائق الجامعات الرصينة
البرامج				الإجراءات
– تنمية مهارات التدريس المعاصرة بالاعتماد على قدرات الكليّة.				– تحديد الاحتياجات التدريبيّة والفجوات – وضع المادة العلمية والمهارية – جدولة البرامج التدريبية تبعا للفجوات – البدء بالبرامج التدريبية وفقا للجدولة الزمنية
– تنمية مهارات التأثير والإقناع بالاعتماد على قدرات الكليّة.				– تحديد الجهات التدريبيّة داخل العراق وخارجه والتعاقد معها. – وضع المادة العلمية والمهارية – جدولة البرامج التدريبية تبعا للفجوات – البدء بالبرامج التدريبية وفقا للجدولة الزمنية
– تنمية مهارات التعامل مع الطلبة بالاعتماد على قدرات الكليّة.				– تحديد أعداد التدريسيّين المشاركين . – وضع المادة العلمية والمهارية – جدولة البرامج التدريبية تبعا للفجوات – البدء بالبرامج التدريبية وفقا للجدولة الزمنية
– تنمية مهارات توصيف البرنامج الاكاديميّ والمقرَّر الدراسيّ.				– إعداد جدولة زمنيّة لإشراك التدريسيّين في التدريب بما لا يتعارض مع واجباتهم التدريسيّة. – وضع المادة العلمية والمهارية – جدولة البرامج التدريبية تبعا للفجوات – البدء بالبرامج التدريبية وفقا للجدولة الزمنية
– تنمية مهارات اكتساب اللغات الأجنبيّة بالتنسيق مع المراكز الثقافيّة في العراق.				– تشكيل فريق عمل للتنسيق مع الجهات الدوليّة. – تنفيذ البرامج تبعا للمتاح والمخطط
– تنمية المهارات بالتنسيق مع الجامعات العالميّة والبرامج الإنمائيّة للأمم المتَّحدة .				– إعداد عرض فنِّي لاحتياجات الجامعة المطلوب تمويلها وتنفيذها من الجهات الدوليّة. – مفاتحة الجهات المعنيّة. – تنفيذ البرامج
الجهة المنفّذة			الجهة المتابعة			مؤشّرات النجاح
– الأقسام العلميّة ووحدات التعليم المستمر في تشكيلات الجامعة – مركز التطوير والتعليم المستمر			– مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة – قسم الدراسات والتخطيط			– عدد التدريسيّين والفنيّين في المختبرات والورش في كلّ برنامج قياساً بالمخطَّط له.

الجهة المعنيّة	مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة
القضيّة الإستراتيجيّة السابعة: دمجُ الأقسام والفروع والمراكز والبرامج الأكاديميّة أو استحداثُها على وفق متطلّبات سوق العمل وحاجة المجتمع.		الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
			23	24	25		26	27
		3	مستمر	مستمر	مستمر		مستمر	مستمر
المعوّقات والمحدّدات
– نقص التمويل . – نقصٌ في المعلومات عن احتياجات سوق العمل . – نقصٌ في البنى التحتيّة . – نقصٌ في الملاكات المتقدّمة من ذوي الألقاب العلميّة المتخصّصة في المجالات المراد استحداثها.
الخيار	أقسام وفروع ومراكز وبرامج أكاديميّة تتناسب مع حاجة سوق العمل وتستجيب لحاجات المجتمع
البرامج			الإجراءات
– برامج استحداث – برامج حذف – برامج دمج			– توضع الإجراءات على وفق الآليّات المُعتمَدة لكلِّ برنامج.
الجهة المنفّذة		الجهة المتابعة				مؤشّرات النجاح
– تشكيلات الجامعة		– مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة. – قسم الدراسات والتخطيط – قسم الشؤون العلميّة – قسم الدراسات العليا				– عدد الأقسام والفروع والمراكز المُستحدَثة أو المدمجة أو المحذوفة قياساً بالمخطَّط له.

الجهة المعنيّة	مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة
القضيّة الإستراتيجيّة الثامنة: تطوير البحث العلميّ وتوجيهه لخدمة المجتمع.			الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
				23	24	25	26	27
			1	20%	20%	20%	20%	20%
المعوّقات والمحدّدات
– نقص التمويل. – الاهتمام بالمفاهيم النظريّة والابتعاد عن المشكلات الواقعيّة التي تعاني منها الدولة. – ضعفٌ في التواصل والنشر في المجلّات العالميّة الرصينة. – الضعف النسبيّ في التعامل مع اللغات الأجنبيّة لعدد من الاختصاصات. – ضعف نظام التحفيز المعتَمد في الجامعة. – عدم تفعيل نصِّ قانون التعليم العالي الخاصِّ بصرف مكافأةٍ للبحث العلميّ. – مقاومة التغيير والميل إلى الحلول التقليديّة التي لا تسهم في تغيير الواقع. – النقص في توفير البيانات وامتناع المؤسّسات الحكوميّة والخاصّة عن تزويد الباحثين بالبيانات الحقيقيّة.
الخيار	بحوث علميّة رصينة بحلول واقعيّة لمشكلات المجتمع.
البرامج				الإجراءات
– بحوث ونتاجات علميّة تهتم بالمشكلات المحدّدة من القطاعين العامّ والخاصّ.				– التنسيق مع مؤسّسات القطاع العامّ والخاصّ لتشخيص المشكلات الجوهريّة . – تشكيل فرق بحثية.
– برامج بحوث ونتاجات علميّة في الاستدامة البيئية.				– تشكيل مجالس تعاون أكاديميّة ميدانيّة. – وضع اليات للتعاون. – اقرارخطط التعاون. – البدء بالتنفيذ.
الجهة المنفّذة		الجهة المتابعة			مؤشّرات النجاح
– تشكيلات الجامعة		– مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة – قسم الشؤون العلميّة – قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ			– عدد البحوث والنتاجات العلميّة المنفَّذة التي تعالج مشكلات المجتمع قياسا بالمخطَّط له .

الجهة المعنية	مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة
القضيّة الإستراتيجيّة التاسعة: نشر النتاجات العلميّة ضمن قواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة.		الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
			23	24	25	26	27
		1	20%	20%	20%	20%	20%
المعوّقات والمحدّدات
– نقص التمويل. – ضعف التواصل والنشر في المجلات العالميّة الرصينة. – الضعف النسبيّ في التعامل مع اللغات الأجنبيّة لعدد من الاختصاصات. – ضعف نظام التحفيز المعتمد في الجامعة. – ضعف تفعيل نصِّ قانون التعليم العالي الخاص بصرف مكافأةٍ للبحث العلميّ.
الخيار	النشر في قواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة .
البرامج			الإجراءات
– برنامج تحفيز للنشر في قواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة.			– التوعية بقواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة والمجلات ذات معامل التأثير المرتفع. – وضع حوافز مالية ومعنوية للنشر في قواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة. – تأكيد اعتماد النشر بقواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة كاحد نقاط التقييم.
– برنامج تدريب على النشر في قواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة.			– دورات تدريبيّة في كيفيّة النشر ضمن المستوعبات العالميّة الرصينة.
– تفعيل نشر بحوث طلبة الدراسات العليا في قواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة.			– تشجيع طلبة الدراسات العليا ومتابعتهم لغرض النشر في المجلات الرصينة. – وضع اليات لتمكين الطلبة من النشر في قواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة.
– دخول مجلات تشكيلات الجامعة في المستوعبات العالميّة الرصينة.			– توضع الإجراءات على وفق الآليّات المُعتمَدة من المستوعبات العالميّة الرصينة.
الجهة المنفِّذة		الجهة المتابعة		مؤشِّرات النجاح
– تشكيلات الجامعة		– السيد رئيس الجامعة – مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة – قسم الشؤون العلميّة – قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ		– زيادة عدد البحوث المنشورة في قواعد البيانات والمستوعبات العالميّة الرصينة قياساً بالعدد الكليّ للبحوث المنشورة. – عدد البحوث الحاصلة على جوائز تقديريّة.

الجهة المعنيّة		مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة
القضيّة الإستراتيجيّة العاشرة: تسويق البحوث التطبيقيّة.			الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
				23	24		25	26	27
			2	20%	20%		20%	20%	20%
المعوّقات والمحدّدات
– ضعف التواصل والانفتاح على المؤسّسات في القطاعين العامّ والخاصّ. – ضعف الحافز والجدوى الاقتصاديّة. – ضعف ميل عدد من التدريسيين إلى البحوث التطبيقيّة قياساً بميلهم إلى البحوث النظريّة والمسحيّة. – ضعف تجهيز المختبرات والاحتياجات الأخرى. – ضعف تعاون مؤسّسات القطاعين العامّ والخاصّ مع الباحثين.
الخيار	بحوث تطبيقيّة مسوَّقة ذات مردود اقتصاديّ
البرامج				الإجراءات
– وضع آليّة لإنجاز البحوث بالتنسيق مع القطاعين العامّ والخاصّ.				– تحديد المشاكل الأساسيّة التي تعاني منها مؤسّسات القطاعين العامّ والخاصّ تبعا لتخصص كل تشكيل. – وضع الية لانجاز البحوث تبعا للمشكلات مع توفير الدعم لانجاز البحوث( الأجور والمكافات). – توزيع المشكلات على التشكيلات حسب الاختصاص – تسهيل عملية التعاقد بين الطرفين .
– تفعيل آليّة التعاون والمكاتب الاستشارية مع مؤسّسات القطاعين العامّ والخاصّ.				– تحديد مجالات للتعاون وتحديد طبيعة العقود التي يمكن أن تُعتمَد.
– برنامج خطّة تسويقيّة للبحوث التطبيقيّة.				– تحديد الجهات التي يمكن أن تطبِّق نتائج البحوث وتستثمرها، وإعمام تلك الجهات.
– دعم البحوث التطبيقيّة الإبداعيّة والمبتكرة.				– تحديد أعداد الفِرَق البحثيّة المشاركة. – إعداد جدولة زمنيّة لإشراك الفِرَق البحثيّة في إنجاز البحوث المرشَّحة. – تشكيل فريق عمل للتنسيق مع الفِرَق البحثيّة. – إنشاء موقع إلكترونيّ لتسويق النتاج البحثيّ.
الجهة المنفِّذة			الجهة المتابعة			مؤشِّرات النجاح
– تشكيلات الجامعة			– مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة – قسم الدراسات والتخطيط – قسم الشؤون العلميّة – قسم ضمان الجودة والاداء الجامعي.			– عدد البحوث التطبيقيّة المنجَزة. – عدد البحوث المسوَّقة. – عدد البحوث الإبداعيّة والمبتكرة.

الجهة المعنيّة	قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ.
القضيّة الإستراتيجيّة الحادية عشرة: ضمان الجودة والأداء الجامعيّ على وفق معايير التنافس العالميّ وتحقيق تصنيفات متقدِّمة.				الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
					23		24	25	26	27
				1	20%		30%	50%	مستمر	مستمر
المعوّقات والمحدّدات
– ضعف ثقافة الجودة. – ضعف المعرفة بالمعايير العالميّة للجودة. – ضعف ممارسات تطوير الجودة والتركيز على الاستمارات التي تَرِدُ من الوزارة. – ضعف خطط الجودة لتحديد الفجوات وآليّات تقليصها. – قلّة عدد المتخصّصين العاملين في مجال الجودة. – ضعف معايير التصنيف الوطنيّ للجامعات في مجال الجودة. – ضعف استقطاب التدريسيّين الأجانب. – قلّة أعداد الطلبة الأجانب.
الخيار	تعليمٌ بجودة عالية وأداءٌ جامعيٌّ متميِّز
البرامج					الإجراءات
– نشر ثقافة الجودة وتعزيز الوعي بالمعايير العالميّة.					– عقد ندوات وورش عمل في تشكيلات الجامعة في مجال الجودة.
– تطوير ملاكات مؤهَّلة للعمل في مجال الجودة.					– دورات تدريبيّة للعاملين في مجال الجودة وفقا للاحتياج – وضع المادة العلمية – جدولة الزمنية – تنفيذ الدورات وفقا للجدولة الزمنية والاحتياج
– تأهيل قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ للحصول على شهادة ISO .					– استكمال المخاطبات الرسمية مع الجهات المانحة لشهادة ISO – انجاز مراحل التأهيل المطلوبة – تاهيل الوحدات – طلب الفحص النهائي
– زيادة السمعة الأكاديميّة للجامعة وتحسين موقعها في التصنيفات العالميّة.					– توسيع قاعدة بيانات الأساتذة الأجانب. – تفعيل التعاون البحثي الدولي.
– تخصيص ميزانيّة خاصة بالجودة.					– تتبع الإجراءات لتخصيص الميزانية بالتنسيق مع قسم الشؤون المالية.
الجهة المنفّذة			الجهة المتابعة			مؤشّرات النجاح
– شعب ضمان الجودة ووحداتها في تشكيلات الجامعة.			– السيد رئيس الجامعة – مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة – قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ			عدد الندوات وورش العمل المنفَّذة قياساً بالمخطَّط له. عدد الملاكات التي جرى تدريبها قياساً بإجمالي عدد العاملين في مجال الجودة. عدد الشهادات المهنيّة التي حصل عليها العاملون في مجال الجودة قياساً بإجمالي عددهم. الحصول على شهادة مهنيّة دوليّة في مجال الجودة. مطابقة الميزانية مع الاحتياج
الجهة المعنيّة			قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ
القضيّة الإستراتيجيّة الثانية عشرة : الحصول على الاعتماد الاكاديميّ البرامجي والمؤسّسي.				الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
					23	24		25	26	27
				1	5%	15%		20%	30%	30%
المعوّقات والمحدّدات
– ضعف التخصيص المالي للاعتماد. – الكُلف المرتفعة لجهات الاعتماد العالميّة. – ضعف ثقافة الجودة في الوسط الاكاديميّ. – ضعف دعم العاملين وتحفيزهم. – ضعف التواصل مع الجهات العالميّة المتخصّصة في مجال الاعتماد.
الخيار	اعتماد أكاديميّ عالميّ برامجيّ ومؤسّسيّ
البرامج					الإجراءات
– تبنّي معايير الاعتماد الاكاديميّ بحسب اختصاصات الكليّات.					– إعداد تقرير التقييم الذاتي وتحديد حجم الفجوة وتطوير خطّة تحسين تتضمّن محاور عمل تفصيليّة لكلِّ معيار من معايير الاعتماد الاكاديميّ. – عقد اجتماع دوريّ للجنة المركزيّة للجودة ورفع تقارير عن تقدّم العمل إلى رئيس التشكيل. – تخصيص فقرة في محضر اجتماع الكليّة للاعتماد الاكاديميّ تُرفع إلى الجامعة. – التنسيق مع الجهة المانحة للاعتماد من أجل تحديد متطلَّبات الاعتماد. – دفع رسوم الاشتراك إلى منظّمات الاعتماد العالميّة. – إعداد تقرير الأهليّة خلال مدة محدّدة. – تطوير الخطّة الإستراتيجيّة لمراحل الحصول على الاعتماد.
الجهة المنفّذة				الجهة المتابعة			مؤشِّرات النجاح
– تشكيلات الجامعة				– قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ – شعب ضمان الجودة وتقويم الأداء في تشكيلات الجامعة			– عدد البرامج والتشكيلات الحاصلة على الاعتماد قياساً بالمخطَّط له.
الجهة المعنيّة	مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة
القضيّة الإستراتيجيّة الثالثة عشرة: تفعيل العلاقات الدوليّة والتعاون مع الجامعات والمؤسّسات.		الأولويّات (1-5)		الأفق الزمنيّ
				23	24		25	26	27
		2		30%	30%		40%	مستمر	مستمر
المعوّقات والمحدّدات
– ضعف المتابعة والاهتمام بالتنسيق الدوليّ. – قلّة عدد الاتفاقيّات الموقَّعة. – ضعف إجراءات استقطاب الجامعات الأجنبيّة. – الوضع الأمنيّ. – قلّة التخصيصات الماليّة.
الخيار	تعاونٌ وعلاقاتٌ متميِّزةٌ مع الجامعات والمؤسّسات والهيئات الدوليّة
البرامج				الإجراءات
– متابعة الاتفاقيّات الموقَّعة مع المؤسّسات والجامعات العالميّة.				– استحداث تشكيل إداريّ خاصّ بالاتفاقيّات الدوليّة والتوأمة.
– التوأمة والاتفاقيّات مع الجامعات العالميّة الرصينة ذات التصنيف المتقدِّم عالميًّا.				– تقييم الاتفاقيّات الحاليّة وإعادة النظر في تنشيطها وتطوير بنودها بما يخدم تنشيط البحث العلميّ والبعثات والزمالات الدراسيّة وبرامج تدريب التدريسيّين في الخارج.
الجهة المنفّذة			الجهة المتابعة			مؤشّرات النجاح
– قسم البعثات والعلاقات الثقافيّة – وحدات العلاقات الثقافيّة في تشكيلات الجامعة			– رئيس الجامعة – مساعد رئيس الجامعة للشؤون العلميّة .			– عدد الاتفاقيّات التي جرى تفعيلها قياساً بإجمالي الاتفاقيّات. – عدد الاتفاقيّات التي جرى توقيعها قياساً بالمخطَّط له. – عدد مجالات الإفادة (بحث، إيفاد، زمالات، منح دراسية).

الجهة المعنيّة		المساعد للشؤون الإداريّة والماليّة
القضيّة الإستراتيجيّة الرابعة عشرة: تعزيز مبادرات خدمة المجتمع وتشجيع العمل التطوّعيّ الجماعيّ.				الأولويّات (1-5)		الأفق الزمنيّ
						23	24		25	26	27
				2		20%	20%		20%	20%	20%
المعوّقات والمحدّدات
– عدم تحديد مجالاتٍ للإسهام في المسؤوليّة المجتمعيّة. – غياب مؤشّرات تقييم ممارسات المسؤوليّة المجتمعيّة وتثمينها. – ضعف الوعي بماهيّة خدمة المجتمع في الوسط الأكاديميّ. – ضعف ممارسات العمل التطوُّعيّ الجماعيّ والفرديّ.
الخيار	مبادراتٌ رياديّةٌ في مجال المسؤوليّة المجتمعيّة وخدماتٌ متميِّزة وملموسة
البرامج					الإجراءات
– الإسهام في حلِّ مشكلات المجتمع على أساس اختصاص الكليّات.					– تطوير تشكيلات الجامعة لمبادراتٍ المسؤوليّة المجتمعيّة. – تخصيص يوم ضمن فعاليّات التخرُّج لعرض إسهامات الكليّات في المسؤوليّة المجتمعيّة.
– فرق عمل للإسهام في المسؤوليّة المجتمعيّة.					– تنظيم تدريسي الكليات وطلبتها حملاتٍ للصحة المجتمعيّة بالتنسيق مع وزارة الصحّة والبيئة.
– التوعية بماهيّة خدمة المجتمع.					– تنظيم طلاب الكليّات المعنيّة حملاتٍ لصيانة المشروعات ذات الطابع الخدميّ.
– التوعية بماهيّة المسؤوليّة المجتمعيّة					– حملات للتعريف بالشواهد الحضاريّة وصيانتها. – الإسهام في إستراتيجيّة مكافحة الفقر في العراق. – حملات للتعريف بالخدمات المجتمعيّة التي قدَّمتها الجامعة سابقاً.
الجهة المنفّذة			الجهة المتابعة					مؤشِّرات النجاح
– تشكيلات الجامعة			– المساعد العلميّ – المساعد الإداريّ – قسم الدراسات والتخطيط					– عدد الإسهامات المجتمعيّة المنجَزة. – عدد الجهات التي أفادت من الخدمات المجتمعيّة.

الجهة المعنيّة		مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة
القضية الإستراتيجيّة الخامسة عشرة: صقل المواهب اللاصفيّة للطلبة وتطويرها.				الأولويّات (1-5)	الأفق الزمنيّ
					23		24	25	26	27
				3	20%		20%	20%	20%	20%
المعوّقات والمحدّدات
– ضعف ثقافة الأنشطة اللاصفيّة من أجل صقل الشخصيّة. – ضعف التشجيع والتحفيز من الكليّة للمشاركة في الأنشطة اللاصفيّة.
الخيار	استقطاب الطلبة الموهوبين في النشاطات اللاصفيّة وتنمية المهارات الفنيّة والرياضيّة والثقافيّة والتشغيليّة.
البرنامج					الإجراءات
– التوعية بالأنشطة الطلابيّة اللاصفيّة.					– عقدُ ندواتٍ وورشِ عملٍ للتوعية بالأنشطة الطلابيّة اللاصفيّة. – اعداد للانشطة الطلابية.
– تطوير شعب النشاطات الطلابيّة وتحديثها (الرياضيّة، والفنيّة، والثقافيّة، والمهنيّة).					– تنظيمُ مسابقاتٍ علمية ورياضيّةٍ وفنيّةٍ وثقافيّةٍ داخل الجامعة. – المشاركة المكثَّفة في المسابقات الرياضيّة والفنيّة والثقافيّة خارج الجامعة.
– تطوير جائزة جامعة بغداد للأنشطة الطلابيّة اللاصفيّة.					– تشكيل لجنة فنية لوضع المعايير الخاصة بالجائزة.
الجهة المنفِّذة			الجهة المتابعة			مؤشِّرات النجاح
– قسم النشاطات الطلابيّة في الجامعة – شعب النشاطات الطلابيّة في الكليّات			– مساعد رئيس الجامعة للشؤون الإداريّة – قسم الدراسات والتخطيط – قسم ضمان الجودة والأداء الجامعيّ			– عدد الأنشطة الطلابيّة اللاصفيّة المشارَك فيها داخل الجامعة وخارجها قياساً بالسنوات السابقة. – عدد الأنشطة الطلابية اللاصفيّة المشارَك بها داخل الجامعة وخارجها المنفَّذة قياساً بالمخطَّط له. – عدد الجوائز التي حصلت عليها الجامعة .

خطّة التنفيذ والمتابعة

تقوم الجامعة بتصميم الخطّة التنفيذيّة ونظام المتابعة المناسبة لتطبيق استراتيجيّتها. ويُراعى في هذا الصدد الاتي:

تتضمّن الخطّة الأنشطة كافّة التي تحقِّق رسالة الجامعة وأهدافها الإستراتيجيّة.
تُظهر الخطّةُ أولويّاتِ تنفيذ الأنشطة وتسلسلَها المنطقيَّ.
تُحدِّد الخطّةُ بوضوح في كلِّ نشاط الآتي :
الأهداف المطلوب تحقيقها.
آليّات التنفيذ.
المسؤوليّات.
الجدول الزمنيّ.
مؤشِّرات المتابعة والتقييم .
مستويات الإنجاز.
تقدير المخصّصات الماليّة اللازمة لتنفيذ الخطّة، وأساليب إدارة المخاطر المتوقَّعة.

إنَّ تنفيذ الخطّة الإستراتيجيّة ومتابعتها يمثِّلان جزءاً أساسيًّا من جهود الإدارة الإستراتيجيّة في الجامعة، فأيُّ خطّة إستراتيجيّة فاعلة يكون تنفيذها في إطار آليّاتٍ وأُسُسٍ وسياساتٍ وبرامجَ ومواردَ، إلى جانب آليّة جيّدة لمتابعة عمليات التنفيذ ومراقبتها. وفي ضوء ذلك يجب عمل ما يأتي :

تشكيل لجنة دائمة تكون مهمّتُها متابعة ومراقبة تنفيذ الإستراتيجيّة، وذلك بالتعاون مع مختلف الجهات ذات العلاقة بالجامعة.
يرأس هذه اللجنة رئيسُ الجامعة، وتضمُّ في عضويتها أربعة عشر عضواً ممّن له علاقة ومسؤوليّة مباشرة بالقضايا الإستراتيجيّة الخمسَ عشرةَ ، ويضاف عضوان من المتخصّصين في مجال التخطيط الإستراتيجيّ للإفادة من معرفتهما وآرائهما، ويكون للجنة مقررٌ يختصُّ بتسجيل محاضرها، والدعوة إلى اجتماعاتها، وتجميع التقارير الخاصة بمتابعة التنفيذ.
يتم تشكيل لجنة فرعيّة لكلِّ محور برئاسة العضو المتخصِّص في اللجنة الدائمة لتنفيذ الإستراتيجيّة ومتابعتها، وتتكون اللجنة الفرعيّة من أربعة أعضاء.
توضع خطط تشغيلية سنوياً في ضوء ما جاء بالإستراتيجيّة الخمسيّة.
تتضمن الخطط التشغيلية السنوية إجراءات وانشطة تفصيلية لكل البرامج الموضوعة في الاستراتيجية الخمسية.
تقسيم خطط العمل السنويّة على خطط نصف سنويّة لتسهيل الإجراءات والمتابعة.
استحداث وحدة إداريّة فنيّة باسم (وحدة التخطيط الإستراتيجيّ والمتابعة) ترتبط بقسم الدراسات و التخطيط / رئاسة الجامعة وتكون من مهام هذه الوحدة :

إعداد الخطط السنويّة والنصف سنويّة اللازمة لتنفيذ برامج الاستراتيجية ونشاطاتها.
متابعة تنفيذ الخطّة وتقويمها على نحو دوريّ وإعداد تقارير متابعة دوريّة.
إعداد نظام لمتابعة التنفيذ مع إعداد النماذج المطلوبة للاستمارات.
وضع الية دقيقة للتقييم والرقابة
حوكمة جميع الإجراءات التي يقتضيها تنفيذ الخطّة ومتابعتها.

وضع آلية دقيقة للمتابعة والرقابة تتضمّن الخطوات الآتية :

تحديد المطلوب قياسه من عمليّات التنفيذ والأنشطة والنتائج المراد متابعتها وتقويمها.
صياغة معايير ومؤشِّراته الأداء التي تتَّصف بالقدرة والقابليّة على القياس بموضوعيّة وثبات.
قياس الأداء الفعليّ في عمليّات تنفيذ أنشطة المحور موضوع المتابعة.
الموازنة بين الأداء الفعليّ والمستهدف من التنفيذ باستعمال المعايير المحدّدة.
اتّخاذ الإجراءات التصحيحيّة اللازمة.

للاطلاع على القضايا الاستراتيجيةاضغط هناللاطلاع على القضايا الاستراتيجيةاضغط هنا